数字问题需要数字解决方案，对吗？

如果数字组织应该是敏捷的，使用数据做出决策并快速采用新技术，那么必须有一种方法来构建组织以实现该结果。许多公司都希望通过重组其供应链的功能、增加新的数字角色和团队以及培养员工的数字技能来实现发展。但这足以做出转变吗？技术本身能否为我们带来我们所寻求的结果？

不。

阻碍组织达到更高绩效水平的是诸如相互冲突的目标和激励措施、无法协调流程、缺乏整个供应链的可见性以及缺乏跨职能团队合作等挑战。通常，阻碍获得更高绩效的并不是组织结构。正是领导者和员工一起工作的方式使供应链组织无法真正“数字化”。

古老的解决方案

数十万年来，人类在社区中共同努力，运营供应链，创新和采用新技术，并构建越来越复杂的解决方案，以应对不断发展的社会和企业所面临的挑战。我们在这些社区中合作的能力使我们有别于地球上的大多数其他物种。然而，在商业中，社区的概念经常被搁置一旁。可以鼓励员工更机械地思考，偏爱孤岛、流程和工具，而不是人、关系和协作。我们在控制、降低风险和效率方面的进展阻碍了我们在数字化追求中取得进展的能力。

解决方案是让供应链领导者重新考虑他们在组织中的角色。他们必须专注于培养员工、建立关系、建立社区，并成为员工与完成工作所需的无数资源之间的连接器，而不是成为决策者和风险缓解者。他们需要成为社区领袖、社区组织者和社区活动家。

首先定义构建社区的网络

在我们的个人生活中有许多不同类型的社区：家庭、运动队、剧团、乐队、俱乐部、志愿者组织、民间组织和宗教组织。同样，我们可以而且应该属于我们企业内的多个社区。我们不仅可以将自己与供应链或特定功能联系起来，还可以将自己与与业务所需结果相关的多个网络联系起来：

• 流程网络（S&OP 或 NPI）以促进跨职能部门的协作。

• 创新网络（通过众包挑战）以促进快速循环的构思和参与。

• 专家网络（规划）以促进我们感兴趣的主题的学习和发展。

• 兴趣小组网络（烘焙、音乐、运动）提供社交联系，让员工感觉他们是虚拟世界中社区的一部分。

定义具有不同使命的不同网络使人们有机会以富有成效的方式学习、建立关系、解决问题和解决冲突。这些网络允许形成社区，然后在中断来临时、当我们需要交流新战略或需要学习新技术时利用这些社区。在大流行期间，正是新社区（作战室、老虎小组、分类小组、每日站会）的形成使企业能够共享数据、制定选项、制定决策并快速执行这些决策以应对中断。

迎接社区领导力挑战

成为一名经理并不容易，成为一名专注于让人们在整个供应链中集体工作的领导者更难。虽然员工可能希望成为推动业务成果的社区的一部分，但他们可能会发现很难参与其中。除此之外，一个成功的社区将具备以下三点：

1. 目的：领导者将对团队的意图建立一种感觉，将定义谁是团队的一部分，并将在成员中建立一种归属感。

2. 安全：成员只有在他们觉得自己受到重视时才会参与，他们可以对同事开放自己的想法，他们可以与领导分享想法，他们可以冒险和失败而不会受到惩罚。当人们感到安全时，他们会更愿意参与社区的工作。

3. 问责制：个人问责制很重要，当人们做出承诺时，社区必须能够指望他们进行跟进。没有后续行动就没有信任，没有信任就不可能有富有成效的合作。团队成员必须对让彼此承担责任感到自在，并且他们必须觉得责任规则在整个社区中平等适用。

我们的数据表明，为了让人们更有效地合作，必须解决领导力方面的差距。增加对数字工具和数据的访问只会与我们的社区设想如何将它们应用于业务挑战的能力一样好。对古老的社区建设艺术的投资是我们成为数字供应链能力的关键部分。